锚索钢绞线 从教员到华为：真正的组织高手，为什么反而不断“拆组织”？

很多企业家都有过这样一个阶段锚索钢绞线。

公司不小了，团队也稳定了，组织架构清晰，流程跑得很顺，管理会议的分歧越来越少，大家的表态也越来越一致。

但你心里却开始隐隐不安。

不是因为出了问题，恰恰相反，是一切太顺了。

你会发现：

会议上“不同意见”变少了汇报越来越像“对齐结果”，而不是“暴露问题”决策看起来都很专业，但越来越难判断哪一步是真正关键的

这时候你会意识到一个危险的信号：

组织正在变得越来越稳定，但你却越来越接触不到真实世界。

这是很多企业真正开始走下坡路的起点。

而真正的组织高手，恰恰是在这个阶段，开始做一件极其反直觉的事：他们选择“拆组织”。

组织最危险的时刻，不是乱，而是“过于治”

在管理学里，一个组织“成熟”，往往意味着三件事：

架构稳定了流程顺畅了角色分工清晰了

但对真正经历过不确定性的人来说，这三件事同时出现，反而是一个需要高度警惕的时刻。

因为从这一刻起，组织的目标常常会悄然转移：

从“解决问题”，变成“维持稳定”；从“逼近现实”，变成“内部自洽”；从“允许判断差异”，变成“避免决策风险”。

组织没有犯错，它只是开始为自身的稳定负责。

而这，正是创新、判断力和生命力开始衰减的地方。

教员：为什么在关键时刻，总是先“拆组织”

如果回看教员的一生，会发现一个高度一致却常被忽略的组织动作。

每当环境发生根本变化，他做的第一件事，往往不是“补组织”，而是先拆一遍。

三湾改编，拆的是松散却自以为强大的队伍结构；长征途中，拆的是对既定路线和整体计划的执念；延安时期，拆的是组织自我循环、自我神圣化的倾向。

这些“拆”，并不是否定组织，而是防止组织先于现实定型。

教员非常清楚：

一旦组织开始替人思考、替人判断，它也会替人掩盖错误。

在高度不确定的环境中，这种“替代”，不是效率，而是危险。

华为：在“治中求乱，在乱中求治”

把视角拉回当代，你会发现华为在组织问题上的长期实践，其实面对的是同一道难题。

任正非反复讲一句话：

在乱中求治，在治中求乱。

这句话常被误解为管理风格摇摆，但真正理解华为的人都知道，这是一种高度自觉的组织设计。

在华为：

“治”，是托底能力——确保基本秩序、财务纪律和资源可控；

“乱”，是战略能力——刻意打破边界，制造冲突，防止路径依赖。

换句话说：

秩序，钢绞线厂家是为了不崩；混乱，是为了不僵。

这正是很多企业最容易忽视的一点：你越害怕局部失序，组织越容易整体失真。

真正要拆的，不是组织，而是“秩序幻觉”

无论是教员，还是任正非，他们真正警惕的，从来不是组织本身。

他们警惕的是三种在企业里极其常见、却杀伤力极大的幻觉：

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第一，规模幻觉以为组织越大，越安全。

第二，流程幻觉以为流程越顺，方向就越对。

第三，共识幻觉以为意见越统一，就越接近真理。

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一旦这些幻觉被写进组织结构，错误就不再是偶发事件，而会变成系统性结果。

为什么“拆组织”，反而是高级治理能力

从外部看，不断拆组织，像是在折腾：

轮岗、赛马、组织重构、反复打破边界。

但从内部看，这是一种极强的自我克制。

真正的组织高手非常清楚：

一旦组织开始稳定地产生“正确感”，权力、惯性和路径依赖就会迅速占领整个系统。

于是，“拆”，反而成了一种治理方式。

不是否定秩序，而是防止秩序压倒判断。

同一道底层逻辑

把教员的一生，与华为的组织实践并排来看，会发现他们共享一条极其清晰的底层判断：

组织的任务，不是消灭不确定性，而是承载不确定性。

而要做到这一点，前提只有三个：

结构不能一次性做死；秩序不能压倒判断；组织不能替个体承担责任。

这也是为什么：

教员不断回到最小行动单元，任正非不断制造“可控的乱”。

结语

真正的组织高手，从来不是把组织建设得越来越稳。

他们真正擅长的，是在必要的时候，敢于拆掉那些“看起来很正确”的结构。

因为他们比任何人都清楚：

真正杀死创新与生命力的，从来不是混乱，而是过早到来的秩序。

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“向教员学习”战略行动力社群

这是一个不谈空洞主义、只研究打胜仗方法的深度学习社群。我们以教员的战略思想为根基，结合组织行为、历史结构与企业实战，重建当代创业者的战略直觉与组织穿透力。

发起者为深耕企业战略与组织能力构建的一线实践者，跨界对标方法论提出者，曾服务数百家成长型企业与商学院。我们相信：教员留下的，不是“语录”，而是能穿透周期、破解结构、赢得未来的方法论。

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